El Valor de la Esencia

Hoy quería haceros una reflexión sobre una conversación que tuve hace unos días en la visita a una empresa. Esta empresa grande de ámbito nacional, me comentaba que necesitan diseñar un programa de formación para un colectivo muy numeroso.

La dificultad no estaba en la definición del programa a nivel curricular o en el gran volumen de personas destinatarias (esto es una condición, nada más) sino en otros dos aspectos: EL FACTOR SORPRESA y EL GRADO TRANSFORMACIONAL que querían que lograse el programa entre el colectivo destinatario.

Los responsables de esta empresa me contaron que el colectivo destinatario ha recibido todo tipo de formación en este ámbito con todo tipo de metodologías (indoors y outdoors) y de la mano, en ocasiones, de grandes formadores y coachs del país. Llegados a este punto me preguntaron que se me ocurría que podían hacer ahora que lograse las dos condiciones iniciales: motivador y sorpresa y lograra transformar.

Después de un rato de charla, realizamos un ejercicio de retorno al origen y nos guiamos bajo dos principios fundamentales.

  1. ¿Cuál es la acción que todo empleado, colaborador, compañero realiza cuando le surge un problema o una duda? La respuesta es clara y ya lo dijo Jay Cross, el 80% del conocimiento que aprendemos en el puesto de trabajo lo aprendemos mediante el aprendizaje informal. Es decir, la acción es girarse y preguntar al compañero de al lado o, según la problemática o duda, nos levantamos y se lo preguntamos al compañero referente informal.
  1. Dado que el programa de formación que precisaba esta organización es tan sui géneris, ¿quién o quiénes serán los mejores expertos para poder transmitir el conocimiento que se requiere? La respuesta la encontramos en otra gran verdad: El 90% del conocimiento o más que precisa una organización lo tiene dentro; lo tienen sus empleados o colaboradores.

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Así pues, el programa o mejor dicho, la metodología del programa, debería ser capaz de plasmar la acción de girarse que realizamos todos en nuestros trabajos cuando nos surge una duda.

Los expertos están dentro de la organización y cuesta mucho a las organizaciones centrar un programa de formación a partir de expertos internos. Seguro que muchos de ellos no serán los mejores impartidores o transmisores de conocimiento y, es ahí, donde la experiencia metodológica debe ayudar y proponer el elemento formativo más adecuado no sólo al colectivo sino también al experto.

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La nueva gestión del talento

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Nueva gestión del talento = Compromiso e implicación + colectivizar conocimiento.

En este post quisiera hacer una reflexión en torno a la gestión del talento, o a la nueva gestión del talento que demanda el mercado actual.

Las empresas deben apostar de manera decidida y firme por una nueva gestión del talento. Esta nueva gestión del talento pasa, desde mi punto de vista, por dos irrenunciables ingredientes:

Por un lado, compromiso e implicación. Cómo describe de manera brillante Pilar Jericó en su libro La nueva Gestión del talento. Construyendo compromiso, una edición ampliada y revisada de la publicada en 2001. Las claves, para ello, son según la autora:

  • Detectar el talento que conviene a nuestras organizaciones.
  • Entender los factores sociales y económicos que han convertido al talento en prioridad estratégica.
  • Medir el impacto de la gestión del talento en los resultados de negocio.
  • Profundizar en las motivaciones laborales de los profesionales.
  • Medir y gestionar las políticas que construyen compromiso.
  • Analizar las causas de la rotación no deseada.
  • Conocer las mejores prácticas en Gestión del Talento a nivel internacional.

Pero además, desde mi punto de vista, es necesario colectivizar el conocimiento en la organización. Una organización que quiera afrontar los retos que se fije en estos tiempos debe, imperativamente, apostar por la colectivización del conocimiento:

  • Romper las barreras jerárquicas en cuanto al conocimiento.
  • Colectivizar los procesos de innovación y revisión.
  • Promover la homogeneización del conocimiento entre los colectivos.
  • Establecer grupos de trabajo interdisciplinarios.
  • Sistematizar los aprendizajes colectivos.

Para que esto suceda es necesario la implicación y el compromiso de todos los colaboradores. Solo así actuarán con generosidad. Solo así el reconocimiento que les ofrezca el resto de la organización se percibirá como sincero, solo así podremos colectivizar el conocimiento y sumarlo a la estrategia de negocio.

En próximos posts profundizaré en algunos de los aspectos que he citado para determinar de qué forma los podemos poner en marcha.

Redarquización, las cartas sobre la mesa

Carles Roger - RedarquizaciónLas empresas necesitamos nuevos flujos y circuitos de información y nuevas velocidades; necesitamos que la comunicación y la información sean en plano horizontal y no solo vertical.

Si tan obvia parece ser la Redarquización en las empresas ¿porque éstas, en su inmensa mayoría, se resisten a ella? ¿Cómo podemos ajustar la dinámica de los medios colaborativos y de compartición con los modelos de gestión y liderazgo que aún imperan en muchas organizaciones? ¿Cuáles son los aspectos que imposibilitan que las organizaciones aboguen por la Redarquización? ¿Cuáles son las resistencias o los miedos que la acallan?

Es evidente que existen. La inmensa mayoría de los profesionales alabamos sus bondades, sus positivas consecuencias al negocio en términos de efectividad, productividad, competitividad…y, yo añadiría también, de divertimento en el trabajo.

Según mi experiencia en los proyectos y charlas que he podido tener con número importante de empresas, considero tres factores clave:

 1. Los líderes de las organizaciones. El liderazgo conocido hasta ahora, debe renovarse y ponerse al día. Aún hay muchos líderes que conciben el liderazgo como control o, en términos de conocimiento, como poseer más que sus subordinados jerárquicos.Las direcciones de las organizaciones tampoco parecen estar preparadas para este cambio. Esto implica un cambio en los flujos de las decisiones en las organizaciones, a una escucha activa, a flujos de conocimiento diferentes, etc.

Según el artículo Six social-media skills every leader needs de McKinsey Quarterly, publicado en Febrero de 2013, el nuevo líder o el líder renovado debe gestionar estas seis dimensiones:

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  • El líder como productor de contenidos atractivos.
  • El líder como difusor de contenido.
  • El líder como gestor de los flujos de la sobreinformación.
  • El líder como gestor de la estrategia social media.
  • El líder como generador de una infraestructura organizativa que permita la cohesión entre la organización formal y la informal.
  • El líder capaz de gestionar e interpretar las consecuencias de las tendencias de comunicación y de modelos de negocios futuros.

2. Los propios empleados de las empresas. No sería justo adjudicar la responsabilidad única de estas resistencias organizacionales sólo a las direcciones o a sus líderes: el empleado también pone trabas.  La transición a una organización redárquica debe ser progresiva, cierto, pero sin pausa. Pero nos da miedo lo desconocido, el desaprehender, o el aprehender de nuevo,  o sencillamente que se ponga de relieve que nuestro compañero de la mesa de al lado sabe más que nosotros….seguramente sí sabrá más, pero sólo en algunas aspectos de los cuáles podremos aprender.

3. Los partners o proveedores de consultoría de las empresas, a veces, no ayudan en este camino a las organizaciones. Me explico: es más que posible que no siempre se plantee la transición más adecuada a la cultura, al nivel de los miedos y a las resistencias tanto de las direcciones como del colectivo de empleados. O simplemente no se contemple la gestión y mediación de las mismas.

La Redarquización bien entendida y bien adaptada a cada empresa da resultados. Tenemos camino por hacer, así que hagámoslo aunque sea poco a poco!

Aportamos pasión, innovación y experiencia en cada proyecto

Iniciamos Knowledge Experience hace unos meses y ya hoy nos sentimos orgullosos del reconocimiento de nuestros clientes.

Aportamos, como dicen nuestros valores, PASIÓN en cada proyecto, en cada diseño. Somos un equipo de profesionales que transmitimos este valor en cada cliente y en cada proyecto, como un intangible de gran valor con el objetivo de que cada proyecto sea una experiencia para la empresa cliente y para el equipo humano que la forma.

Queremos ser INNOVADORES, pero no sólo por la aplicación de nuevas soluciones tecnológicas en los proyectos, si no también en las metodologías, en los diseños de proyectos y en la manera de hacer las cosas.

Además el equipo que conforma Knowledge Experience, profesionales, partners y colaboradores, aportamos EXPERIENCIA de más de una década en el sector. Des de aquí aprovecho la ocasión para agradecer a nuestros clientes su confianza, su trato y su visión compartida con Knowledge Experience.